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基于战略执行提取绩效指标(图)

来源:网络 | 作者:才智网 网络摘录| 浏览:2548次  评论:0 ;责任编辑:admin[纠错]

绩效管理中,如何制定绩效指标是各级管理者,尤其是人力资源管理者关心的热门话题。每次培训的时候,大家首先关心的一个问题是,如何设定考核指标,如何制定考核标准,如何保证考核指标的科学合理性?

在笔者多年的绩效管理研究中,也经常遇到这样的问题,近几年,笔者从事管理咨询工作,涉及到绩效管理模块的时候,大家最关心的就是如何设定考核指标,花大量的时间在这个工作上,对其关心的程度远远超过了对绩效管理目的和过程的关心。

这一方面说明考核指标的设定是一个难题,管理者通常不善于设定指标,在这方面的技能需要提升,另外一方面也说明我国的绩效管理还处于比较初级的层次,至今连起码的指标设定都没有做好,更别说绩效辅导、绩效改善了。

每当企业提到考核的时候,这个话题肯定会成为大家关注的焦点,笔者结合自己多年的研究和实践经验,谈谈如何设定考核指标,希望能对各位读者有所帮助。

本文将从绩效管理的定位、目标梳理、指标设定、指标维护等几个方面展开。

一、绩效管理的定位

制定绩效指标首先要明确绩效管理的定位,因为定位决定了操作思路,如果定位没有清晰,几个问题肯定会出现,一是绩效指标的来源不清晰,不知道从哪里提取绩效指标;二是绩效指标的范围不明确,什么东西都可能成为考核指标,使得绩效考核成为一个大杂烩;三是,绩效指标落不下去,讨论经常进行,但始终不能有结果,因为考核指标不能说服老板,也不能让管理者看到好处,最终落于空谈。

绩效管理的定位可以用两句话概括:一是落实战略目标,提升组织绩效;二是帮助员工成长,实现经理价值,下面我们来看看如何理解这两句话。

1、绩效管理的目标落实战略目标,提升组织绩效

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图一 平衡计分卡战略执行六阶段

上图卡普兰在其最新著作《平衡计分卡战略实践》一书中提出的战略执行六阶段理论。这个图是我们理解绩效管理,设计绩效管理体系的灵魂,管理者需要深刻理解。

首先从战略制定开始,通过战略分析,明确使命、愿景、价值观,明确战略定位和战略目标;

战略制定阶段的战略目标还是比较抽象,是难于理解和执行的,如果企业仅仅把战略管理停留在这个层面,会出现老板和管理者的理解不在同一层面的问题,因为这时候,战略定位和战略目标并没有形成可以沟通的语言。

那么,为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工,企业需要进行第二个步骤,就是规划战略。所谓规划战略,就是借助平衡计分卡的思想,对战略目标进行财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的解读,明确每个层面的细化目标,形成战略地图,在细化战略目标的基础上,明确每个目标的衡量指标、目标值和行动计划以及战略性预算,这就形成了公司层面的平衡计分卡。

在公司级平衡计分卡基础上,企业需要做的一个工作就是组织协同,即把公司的目标与部门的目标以及部门与部门之间的协作协同起来,形成部门级平衡计分卡,在部门级平衡计分卡的基础上形成部门级绩效指标库,然后依次为基础进行指标分解和提取,形成管理者和员工的业绩合同和考核表。

这个时候,大家注意,绩效管理就出现了,这就从目标到指标,形成了考核指标,然后以此为基础进入绩效管理环节。

第四个步骤规划运营,对支撑考核指标的流程和行动进行优化,进入绩效管理过程环节。

到一定阶段的时候,企业需要对近期目标和远期目标进行回顾质询,这就进入了第五个环节,即监控与学习,进行运营分析和战略分析。

最后,到一定时间,比如一年,企业需要结合环境的变化和对未来的思考,对战略定位进行调整,这就进入了检验与调整环节。至此,战略执行的六个环节就形成了一个有效的闭环,而绩效管理在其中居于重要位置,起着承上启下的作用。

从这个角度看绩效,它的作用就是提升组织绩效,促进战略执行,如果企业的管理者能从这个角度看待绩效管理,就不会眉毛胡子一把抓,把什么指标都往里装了,就有效地避免了做无用功,就能把绩效管理提升到战略层面来思考和运作。

2、绩效管理是帮助经理实现价值的手段

经理的唯一价值是帮助员工成长。

这句话的意思可以从三个方面来理解:

1、管理是一种通过他人之力,将事情完成的互动过程。管理是一个互动过程,是经理和员工之间的互动,有句话说的好,“自己把事情完成的人,是一个叫技术员,而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。”看看我们身边的经理人,有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作。

2、经理对员工的需要,远远大于员工对经理的需要。关于这一点,举一个例子就明白了,假设一个经理带领一个10个员工的部门,有一个员工经理出差不在公司,那么这个月部门的业绩会怎么样?肯定会受到一定的影响,但是在目标和计划的指引下,即便员工达不到100%,60-70%的业绩还是可以保障的,那么我们换位思考一下,假设这个月10个员工都出差了,只剩经理一个人,那么这个部门的业绩会怎么样?可以想象的出,就算把经理累得吐血,恐怕也只能完成10-20%的业绩,这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。

3、经理的价值来自于员工做了什么,而不是经理做了什么,我们的经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的,被提拔之前,企业考核他们的时候是考核他们自己做了什么,而晋升为经理人之后,企业考核他们的角度就发生了变化,不再考核他们自己做了什么,而是考核他们所带领的团队做了什么,如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事,就会略团队的业绩和团队成员的成长,就会造成团队业绩的下滑,所以,这里提醒各位经理人:做你们该做的事情,别再做你们感兴趣的事,因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。而作该做的事情就是帮助员工成长。

从以上三点,我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。而帮助员工成长的最好途径就是绩效管理,理由是绩效管理向上支撑战略,向下帮助员工改善,没有比绩效管理更适合帮助员工成长,帮助经理实现价值的了。

总结一下,绩效管理的定位决定了绩效考核指标的操作模式,因此明晰绩效管理的定位是相当重要的,这是理念的认同过程,也是把绩效与战略以及公司运营以及经理员工成长相结合的过程,企业必须在操作指标设定之前首先做这个工作。这个工作想要做好,有三堂培训课必不可少,分别是:目标管理培训、平衡计分卡培训、绩效管理理论与实务培训。

二、目标梳理

明确了绩效管理的定位,下面我们来谈谈如何进行目标梳理。目标梳理采用的工具是战略题图、平衡计分卡。

首先,借助战略地图思考工具,对公司的战略目标进行思考,如图二所示:

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图二 战略地图全景图

借助这个工具作,公司管理层通过研讨会的形式,进行头脑风暴,形成初步的战略地图框架。这个研讨会一般由人力资源总监主持,企业老总全程参与,确保整个过程沟通充分。

通过研讨会形成公司的战略地图,图三是某企业战略地图的案例:

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图三 某公司战略地图

需要注意的是,这个战略地图需要经过几轮沟通才能确定,特别是老板的参与是非常关键的,老板的参与确保了整个操作进程的顺利进行。

其次,明确了战略地图之后,对战略目标进行分解,形成部门目标。再公司级目标向部门目标分解的时候,按照强弱相关分解,目标与部门职责的相关程度强弱不同了,战略目标与公司目标的关联性不同(黄色部分是战略主题和战略目标分解),通过这个步骤把目标分解到部门,如图四所示:

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图四 某公司某部门的战略目标

三、指标设定

首先,在战略目标明晰的基础上,设定各个目标的衡量指标(黄色部分内容),如图五所示:

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图五 某企业某部门绩效指标研讨

其次,在战略目标、衡量指标明确的基础上,再明确目标值和行动计划,同时,明确指标定义、衡量单位、数据提供部门(黄色部分),如图六所示:

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图六 某公司人力资源部门绩效指标库

最后,在形成部门绩效指标库的基础上,提取关键绩效指标,形成部门负责人的业绩合同,这里有几个原则需要掌握:

考核指标设置原则

1、重要性:代表业绩的显著驱动因素,对战略目标及部门目标的完成起重要作用;

2、可衡量/可定性分析:可通过数据进行衡量或者通过事实依据进行分析验证;

3、确切的:对被考核员工而言明确而具体,与考核意图统一;

4、可控制性/可影响性:在合理的时间内,可以受到被考核员工的影响,得到可衡量或可验证的改善;

5、关键性:数量有限,集中于被考核员工最主要的职责;

6、改善潜力:波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

权重设置原则

1、每个指标的分值一般不超过30%;

2、每个指标的分值一般不低于10%;

3、权重一般取5的整数倍;

4、权重加总为100%.

另外,需要注意,指标的提取由人力资源部门组织,管理者和员工共同沟通来确定,员工的参与是保证绩效指标有效的保证,业绩合同包括年度和月度「季度」,根据企业的实际情况不同而有所不同。

至此,部门负责人的绩效指标的提取已经完成了。通观整个过程,我们注意到,绩效指标的设定完成吻合了绩效管理的定位:提升组织绩效,促进战略执行,帮助员工成长,实现经理,即和战略紧密结合,又确保了员工的充分参与,保证了绩效指标设定的有效性和可执行性。

四、指标维护

所谓指标维护,是指指标的执行和实现的过程,这个过程就是我们通常讲的绩效辅导,这个环节经常被管理者忽略,通常,指标明确了,管理者就不再去关心它,把它放在一边再去忙自己熟悉的工作,到考核的时候再拿出来打分。这样做事违背绩效管理思想的,前面我们讲绩效管理定位的时候,有一句很重要的话,就是绩效管理的价值在于帮助员工成长,实现经理价值,这就是要求管理者要把考核指标作为管理工作的指针,指导自己的管理行为,帮助员工排除障碍,提供资源支持,与员工一起实现目标。关于这个环节,参见笔者的其他文章。

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