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26亿培训员工 苏宁不设天花板

来源:第一财经日报 | 作者:唐文之| 浏览:6748次  评论:0 ;责任编辑:admin[纠错]

    “我曾在各个场合力挺过苏宁,如果京东的人到苏宁总部看过,恐怕这场仗就不敢再打下去了。”今年8月沸沸扬扬的电商价格战将苏宁又一次推到了风口浪尖,中国零售行业的资深人士、嘉御基金董事长卫哲曾在此后的一次投资人论坛上对《第一财经日报》这样表示。“除了苏宁的物流,他们有一整套完善的培训机制,更重要的是,苏宁自己培养的一大批人才储备如今已经陆续成长进入到公司中高层,这种后劲是非常可怕的。”卫哲认为,人才带来的企业生命力是最难量化计算的。

    卫哲口中的这个人才储备计划,在苏宁内部被称为“1200工程”。2002年,“1200工程”正式启动,招聘应届大学毕业生进入苏宁,由于第一年预计招收1200人,因此得名。今年,这项工程已经进入了第十个年头。

    “十年前的故事,许多人都知道,并不新鲜了。”孟祥胜谈论起当年的情景,充满感慨,“十年,对‘1200工程’苏宁累计投入26亿元,培训员工3万多人次,这个故事更新鲜。”

    10年投入26亿

    2002年的一天,时任苏宁电器副总裁孟祥胜带着一份计划书走进董事长张近东的办公室。这份报告里写着“1200工程”第一期的预算报告,半年3000万。当时的苏宁还没有上市,连锁店的开建正急需大笔资金补充,对于那时的苏宁来说,这笔钱不是个小数目。

    敲开办公室的大门,孟祥胜脑中盘旋着许多措辞,甚至提前演练了几套预备方案打算用各种方式“说服”董事长支持自己的这个计划。让他万万没有想到的是,仅仅三四分钟的时间,张近东飞快地看完报告,大笔一挥签下了自己的名字。

    此后,十年时间里为苏宁累计培训员工3万名优秀零售管理人才的“1200工程”,就此诞生。用张近东的话说,“人事上的投入不是费用,而是投资。”

    自2000年起,苏宁推动全国连锁二次创业。过去,苏宁通常的做法是,在准备新店时,从其他门店抽调人手先帮忙,然而连锁事业的快速发展,对苏宁的人才储备提出了新的要求。从2001年40天开一家店,到2006年创下单天52家店同时开张的“苏宁速度”,十年间“1200工程”解决了苏宁发展中最棘手的“人才荒”问题。

    徐涛是今年入选的第十期“1200工程”成员,和他的前辈们一样,毕业进入苏宁首先要在苏宁雨花台物流中心接受两个多星期的军训。“最开始不明白,应聘的是行政、销售、营销、售后,我们是来工作的,为什么要先参加军训?”和徐涛一样,每一届培训生都会产生这样的疑惑。

    对此,孟祥胜的回答是,必须建立一支与企业保持一致的队伍,才能保证苏宁在1000人到1万人时,仍然在用同一个步调走路。

    除了集中培训,这批新入选的人员还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目。

    在南京徐庄软件园的苏宁总部,能很容易地分辨出谁是“苏宁人”。白衬衫、黑西装,统一的工作服加上胸前金色的苏宁企徽,上至董事长张近东,下至新入职的一线员工,每个人都严格遵守这种有形和无形的“苏宁文化”。

    捅破天花板

    2003年,任伟从南京农业大学毕业,成为苏宁“1200工程”第一期的培训员工。2010年,任伟开始担任苏宁冰洗采销中心总经理,之后又成为空调采销管理中心总经理,他所在团队每年为公司贡献150亿~180亿销售额。

    “在苏宁,我们就是要‘任人唯亲’,这个亲不是亲戚朋友,而是‘同事重于亲朋’。”苏宁电器副董事长孙为民说,“苏宁要的接班人,是自己带出来的,是自己培养出来的,我们各个体系都形成了这样的传统。”

    在苏宁不同级别的干部和中高层管理团队中,“1200工程”的成员平均占比20%以上。其中,高级管理人员中占到24%,总部各管理中心中副职高管比例达到47%。

    和许多跨国企业拥有一整套“管理培训生计划”一样,苏宁为“1200员工”制定了一条“更快捷”的成长路径。对于“1200员工”来说,进入公司1~2年,快速融入并全面承担岗位职责;2~3年内,80%以上能够成长为部长级以上的中层管理骨干;经过4~5年的锻炼,将成长为公司的中高层管理干部;5~7年将成为公司的高管。

    然而,在孙为民看来,和这些外企不同,“这里没有天花板”是苏宁最大的优势。

    对于大多数“1200工程”的培训员工来说,毕业头两年还感受不到太大的差别,“不觉得自己有什么优势,还会觉得大多数同学比我强”。但十年之后,任伟在谈论自己的现状时说:“不论从薪酬、岗位还是工作职责,我都明显觉得自己优于许多同龄人,这并不是我有多厉害,而恰恰是懂得等待和坚持的结果。”

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